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         第四种死法，叫做被宫刑而死——核心团队出现不和谐，甚至“造反”，不得不亡。

所谓被宫刑，是指公司的核心团队在管理咨询过程中集体（或整体上）起来造老板的反，反对咨询方案或者是拒不执行咨询方案，更有甚者是集体离职或罢工，导致老板无招，最后只得让含泪对管理咨询说“想说爱你不容易”。几年前曾经碰到这样两个案例，非常之相似。

案例1：在广东东莞碰到的一家知名港资电子企业（员工超过13000人）。该企业曾经在03年底邀请台湾一位知名的管理咨询老顾问去做人力资源的薪酬绩效管理咨询。在设计人力资源体系的过程，由于公司决策者感觉电子企业利润日益下滑，希望通过管理咨询降低人力成本，于是，在于顾问商量之后，将员工固定工资的一部分拿出来，按照绩效分数进行发放。该方案一出来，就被中层员工抵制，后来几乎是全员抵制——员工开始罢工。一个晚上，公司损失了500多万，公司不得不将其中的主力统统请走，同时承诺不再使用该方案。当然，那个所谓的台湾知名人力资源顾问也只有闪人先了。

案例2：在江苏的昆山碰到的一家台资电子企业（员工超过2000人）。该企业在06年中聘请了一位知名顾问进行薪酬变革，他很不幸，在同老板沟通之后，采取了上面案例同样的措施。结局比上面的企业更惨，那企业的一名外地员工在得知降工资（员工毫无例外，都把这种方案称之为将工资）的消息后，抱着自己的孩子跳河了，那企业从此就缠上了官司，最后经过一番折腾，耗费近400万，才摆平。

企业变革专家提醒：无论基于什么原因进行变革，企业应考虑自己的社会责任，不能简单把业绩不理想的原因归结到员工身上，毕竟，经营不理想，80%的责任归决策者。成功的变革一定是能够给大家出路，而不是给大家封路。请大家记住：大家好，才是真的好！

第五种死法，叫做自缢而死——领导者不堪执行过程的震荡折磨，半道而止。

所谓自缢而死，是指变革过程操作不当，当值领导者无法忍受，担心企业滑落到更加危险的境地，只有半岛而止。本次调查中，我们搜集到这样一个案例，某企业在发展势头一片大好的情况下，与某营销咨询公司签订了营销托管的协议。该协议约定，托管时间为期1年，费用约1000万。咨询顾问派一个团队常驻甲方领导企业的销售团队。在咨询过程中，托管顾问建议对甲方在全国的线上产品进行调整：部分老产品下架，换新产品。但是，由于操作过程低估了操作风险，导致甲方线上产品青黄不接，没有产品可卖。一时间，客户产品在各大商场均出现一定程度的断货。这引起了各大区域营销队伍的强烈不满，同时也导致商场出现负面评价。经过这一折腾，企业的市场销售出现大幅度下滑，人才队伍也日趋不稳定，这下可急坏了甲方企业主，只有将咨询终止。

且说说后话，自从那“咨询事件”之后，那知名的营销咨询公司的生意自然是一落千丈，且每况愈下。

企业变革专家提醒：会说者，不一定会做；同样，会写者，不一定会做；更是同样，适合做顾问者，不一定适合做高管啊。一句话：风险无处不在，用咨询，期望高的，更要关注风险。

第六种死法，叫做抑郁而死——很喜欢咨询方案，但没有合适的人才来执行。

在重庆地区的管理咨询行业客户满意度调查过程中，感触最深的是，许多客户都觉得，咨询方案还是很有水准，只是苦于没有好的人来执行，只得将方案束之高阁，因此也深感郁闷啊。

重庆某建筑施工企业在引入管理咨询后，发现了自身很多不足，通过一次次的咨询方案沟通，老板是越看越喜欢，最终下定决心要把咨询方案落实下去。到了顾问离场的时候，顾问还在叮嘱，XX总啊，你一定要去找到落实方案的人才，不然我们这几月的心血都浪费了。老板连连点头称是。很明显，这老板已经高度认同了这些顾问。在方案落地过程中，企业招人才遇到了困难，要么是找不到自己感觉好的人才，要么是招的人才留不住。就这样，一连整了半年，企业的人才还是没有找齐，老板好生失望。他开始怨自己命不好了。到了我们去做调查的时候，他还在提顾问多么能干，多么优秀。我们无语。只得将同他类似的企业的满意度情况作了反馈。不看不知道，一看吓一跳。大家都面临同样的问题。才明白过来，这都是传统管理咨询惹的祸。

企业变革专家提醒：企业需要的改善的效果，这些效果是在一定条件下产生的：老板好的领导力，人才队伍齐整，人才能力与意识到位，好的管理机制（管理平台和激励机制）。凡此4类，少一类都难以取得预期的成效。期望大发展，快发展的，稳发展的企业家们小心了。人才才是企业的核心，制度只有在人才具备时，才可能产生好的业绩。

（完）